Mario Toniutti, Direttore Generale e Vice Presidente di Gruppo Illiria, è stato di recente intervistato su Vending Magazine spiegando le nuove strategie di crescita dell’azienda. L’obiettivo da qui a tre anni? Diventare un big-player del mercato da 100 milioni di euro.

Di seguito trovate l’intera intervista, buona lettura!

Di tempra forte. Sagacemente ambizioso. Le avversità mai considerate un alibi ma un pungolo a migliorarsi.
Mario Toniutti, Direttore Generale e Vice Presidente del Gruppo llliria, dietro l’eloquio brillante e vivace, che lo rende adatto a un importante ruolo istituzionale come quello da lui ricoperto negli ultimi 4 anni, in qualità di Vice Presidente di Confida, rispecchia i tratti tipici del friulano: equilibrio nelle valutazioni, mai arrendevole, orgoglioso nel difendere le proprie convinzioni.
Gli stessi valori che caratterizzano Illiria, gruppo di gestione da 60 milioni di Euro di ricavi nel 2021 (ma erano 75 prima della scure della pandemia), 500 dipendenti, circa 30.000 distributori automatici installati e 14 filiali sparse in 8 regioni: dal Friuli Venezia-Giulia, che vale il 55% del fatturato, a Lombardia, Piemonte, Veneto, Trentino Alto-Adige, Emilia-Romagna, Marche e Lazio.

Negli scorsi mesi, Illiria era stata data vicina a chiudere un’importante operazione di business combination su base nazionale. L’accordo è poi saltato all’ultimo, ma lungi dal piangersi addosso, l’azienda ha rivisto e rilanciato i suoi progetti di crescita. Da qui a tre anni, Illiria vuole diventare un big player del mercato da 100 milioni di Euro.

Direttore Mario Toniutti, qual è stato il trend di mercato per Illiria nei primi due mesi del 2022?
Purtroppo l’andamento è proseguito con le stesse percentuali negative dell’analogo periodo del 2021, con gennaio “discretamente peggio” di febbraio. Ci sono, però, differenze sostanziali tra le aree metropolitane (-35% a Roma e Milano) rispetto alle piccole provincie (-15% tra Marche, Veneto ed Emilia).

Quali le prospettive per la restante parte del 2022?
Voglio pensare positivo e a budget 2022 abbiamo messo una forchetta percentuale di perdita di fatturato rispetto al 2019 compresa tra il 10% e il 13%.

Difficilmente si tornerà al livello pre-Covid in termini di presenze in uffici, banche, ecc., dove verrà attuato un turnover tra lavoratori a casa e in presenza. In che modo dovrà riorganizzarsi il Vending per mantenere volumi e marginalità?
Il nostro “mestiere” da sempre risulta performante se ben organizzato e controllato. Pertanto, la prima cosa che dovrebbero fare i gestori è guardare dentro le proprie aziende, cercando tutti gli sprechi e le inefficienze dettate dalla disorganizzazione.
I prezzi di vendita sono determinati dal mercato non dai gestori; un gestore capace saprà farsi pagare il prezzo giusto.
Innovare in nuove forme di business è fondamentale. Avremo bisogno, però, di sostegno da parte delle istituzioni, perché un mercato che per tre anni ha subito perdite così importanti farà fatica a trovare le risorse finanziarie da reinvestire in nuovi modelli di business.

Cosa frena molti gestori a non affrontare la questione prezzi con la clientela? Ci sono fattori contingenti (aumento materie prime, inflazione, costi energia) che giustificherebbero l’aumento...
Il prezzo risulta essere la leva più facile per fare mercato e in un mercato saturo come quello del Vending spesso succede che se qualcuno vuole entrare al posto tuo in una locazione usi questo mezzo commerciale. Alla lunga, però, è una politica che non paga e soprattutto se il gestore sa fare bene il suo lavoro non credo che il cliente andrà a sostituirlo così a cuor leggero.

Qual è la politica di Illiria sui prezzi di vendita?
È legata alla sostenibilità dell’azienda e pertanto, compatibilmente con il budget di investimenti e il progetto industriale a 3/5 anni, stiamo rivalutando quale debba essere il corretto prezzo di vendita proposto alle diverse fasce di clientela.
Con il pesante rincaro delle materie prime e del settore energy sarà inevitabile chiedere un sacrificio ai consumatori, ma lo faremo con logiche intelligenti, legate a un maggior valore nel servizio offerto. Sempre con l’obiettivo di ammortizzare i costi delle forniture, lavoreremo molto anche nell’ottimizzazione dei processi per creare una migliore efficienza.

Il Vending è ancora alla prese con il passaggio generazionale e la mancanza di una classe manageriale diffusa. Come vanno governati, sulla base della sua esperienza in Illiria, questi passaggi delicati ma fondamentali per il futuro di un’azienda?
Il Vending, obiettivamente, non ha avuto ancora la capacità di gestire pienamente né il passaggio generazionale, né il proprio livello di managerialità. Credo, almeno sul primo punto, che siamo in buona compagnia con altri settori, tant’è che spesso leggiamo delle cessioni di “gioielli” nazionali della nostra industria a multinazionali estere.
In Illiria abbiamo già affrontato questo difficile percorso, cercando di trovare un equilibrio tra le figure Manageriali e quelle Famigliari, costruendo un modello più proiettato alla Managerialità aziendale anche attraverso una formazione delle figure direzionali che è iniziata nel 2018 e che è tutt’ora in atto.
Illiria ha cambiato il modello Organizzativo nel 2014, poi nel 2018 e soprattutto durante il 2020, costruendo un vero processo volto alla creazione del valore attraverso l’incentivazione di tutti i collaboratori occupati nelle varie funzioni dell’azienda.
Sulle risorse umane voglio aggiungere la considerazione che il post-Covid imporrà alle imprese del Vending nuove strategie nella scelta del personale da inserire. Le figure che serviranno di più alle gestioni 4.0 saranno quelle di professionisti che hanno una propensione alla tecnologia e alla innovazione e che potranno dare un effettivo valore aggiunto.

Illiria ha investito importanti risorse in nuove tecnologie e sostenibilità. Quali le più importanti?
Il maggior investimento è legato al contributo dato dallo Stato con l’Industria 4.0 e la digitalizzazione delle aziende, attraverso il collegamento da remoto degli apparecchi automatici. Oggi abbiamo circa il 30% delle macchine installate collegate in telemetria (anche se la pandemia ha rallentato questo percorso) e stiamo sviluppando il progetto sull’efficientamento del caricamento degli apparecchi dei nostri ARD – con la comunicazione del venduto al palmare che permetterà di arrivare davanti all’apparecchio già con il prodotto necessario al rifornimento – e sulla gestione dei guasti da remoto per ridurre i tempi di fermo macchina. Stiamo anche predisponendo per i nostri consumatori un nuovo metodo di pagamento attraverso la APP dello smartphone, che consentirà a Illiria di usufruire di molte attività di engagement del consumatore stesso. Il nostro impegno sulla Sostenibilità è ampio. Stiamo promuovendo, in particolare, il percorso legato all’economia circolare attraverso il progetto Rivending di Confida.

Circa 60 milioni di fatturato nel 2021. Quando Illiria potrà tornare almeno ai 75 milioni del pre- Covid?
Gruppo Illiria, come tutte le aziende del settore, ha subito pesantemente l’impatto della pandemia sul proprio modello di crescita, in quanto gli investimenti e le operazioni fatte durante il 2018 e il 2020 – acquisizione della Dam di Ancona e conferimento della partecipata Espresso Time di Susegana (TV) – non potranno non avere effetti sul conto economico dei prossimi anni, soprattutto sulla voce ammortamenti.
Il settore è certamente a conoscenza che Gruppo Illiria era stata identificata da alcuni dei principali attori del comparto del Vending per un importante progetto di aggregazione. Progetto che purtroppo non si è concretizzato per delle cause da identificare non certo nella visione di Illiria e tanto meno nel management delle realtà coinvolte, ma da alcuni fattori “storici” del nostro settore. Reputo questa un’opportunità persa per chi aveva visto in noi il partner giusto per poter essere protagonista nel futuro della Distribuzione Automatica, ma il passaggio generazionale in quelle realtà è stata la causa della mancanza di visione.
Già dalla fine dello scorso anno, Gruppo Illiria ha disegnato, però, la nuova strategia di crescita che permetterà all’azienda, nei prossimi 3 anni, di essere di nuovo ai livelli di efficienza che l’hanno contraddistinta in passato.
Valuteremo tutte le opportunità che si presenteranno nei prossimi mesi, a patto che l’integrità e la visione sia coerente con quella che la nostra azienda ha sempre avuto in tutti questi 20 anni.

Quali i capisaldi su cui verterà il nuovo piano industriale di Illiria?
Tutto ruoterà intorno a una crescita sostenibile legata ai risultati in ogni area e/o funzione aziendale. Una catena del valore che permetterà alla struttura di Illiria di essere pienamente e consapevolmente coinvolta nel raggiungimento dei risultati. Il progetto prevede di portare a breakeven tutte le filiali oggi “affaticate” dalle perdite COVID attraverso una riorganizzazione dei processi e una crescita dei volumi. 

Avete delle procedure standard per portare a termine un’operazione di M&A? L’Ebitda è sempre un valore chiave per stabilire l’Equity Value di una gestione o considerate prioritari altri parametri?
Gruppo Illiria ha un’esperienza di circa 50 acquisizioni/aggregazioni fatte in questi 30 anni, credo che l’esperienza sia l’ultima cosa che manchi alla nostra azienda.
I termini per valorizzare le realtà del settore sono cambiati e l’Ebitda è solo uno dei tanti indici che, però, va raccordato a un insieme di altri metodi valutativi. Illiria non ha vincoli legati a parametri imposti da qualcun altro, per questo, essendo flessibile, ha certamente un vantaggio nel dare le giuste soluzioni a chi volesse credere nel nostro progetto.

Nel 2019 Illiria emise il suo primo bond? Qual è stato l’andamento dell’operazione?
L’esperienza dell’emissione del Mini Bond fa parte della crescita manageriale all’interno della nostra azienda e nasce dal percorso ELITE di Borsa Italiana attraverso il quale Gruppo Illiria ha ricevuto a Londra la consegna del Certificato Elite a ottobre del 2019. È un ottimo strumento di finanziamento, ma potrebbero essercene degli altri.
Tendenzialmente Illiria ha sempre cercato di usare, in un mix coerente, risorse proprie e di terzi per finanziare le operazioni di crescita e il Bond ha aiutato a identificare anche tutti i corretti indici di performance aziendale per poter far ricorso, con il giusto equilibrio, a risorse esterne.

C’è apprensione per il futuro del Vending. La concentrazione del settore è un processo che continuerà ancora e a che ritmi?
Prevedere il futuro è sempre complicato. La cosa certa, e gli ultimi mesi lo hanno dimostrato anche in altre settori economici, è che la concentrazione proseguirà il suo percorso anche con una certa accelerazione rispetto al passato. I motivi sono molteplici: mercato saturo, passaggi generazionali, interessi delle multinazionali verso il Vending.
Sono abbastanza sicuro che fra 3/5 anni ci saranno almeno due realtà che copriranno a valore il 50% del nostro business, mentre il restante 50% sarà composto per un 30% da alcuni attori importanti e il restante 20% dalle gestioni di tipo familiare.

L’ambizione di Illiria è di far parte della prima fascia con ricavi superiori ai 100 milioni?
Certamente sì. E non potrebbe essere altrimenti, perché la crescita è lo stimolo e la “condanna” di chi fa l’imprenditore.

 
Enrico Capello - Vending Magazine